Manager est un métier ! Et ce métier connaît une transformation profonde. Face à la digitalisation, à l’avènement de l’intelligence artificielle et à l’évolution des modes de travail, les managers d’aujourd’hui doivent maitriser 6 nouvelles compétences comme le courage managérial la gestion du feedback, l’adaptation aux différentes générations présentes dans leurs équipes. Voici ces 6 nouvelles compétences que les managers doivent maitriser en 2025.
Nouvelle compétence 1 : Le courage managérial, un pilier du leadership
C’est vraiment une des 6 nouvelles compétences clés que les managers doivent maitriser. Qu’est-ce que le courage managérial ? C’est exprimer son autorité sans autoritarisme. C’est oser s’affirmer et être aligné avec ses propres valeurs et convictions. C’est surtout décider. C’est aussi être loyal et solidaire envers son N+1, la Direction et être porteur de la décision. Et pourtant, le courage ne s’oppose pas à la bienveillance. Au contraire. Mais cette compétence a un caractère paradoxal et crée souvent une tension.
Le manager doit-il soutenir son équipe ou être porteur d’un changement, d’une décision à laquelle il n’adhère pas ? Le manager doit-il agir et recadrer, voire sanctionner lorsqu’un collaborateur n’a pas l’attitude qui convient ou que les résultats ne sont pas conformes aux objectifs ? Et alors, courir le risque de générer un conflit, de subir une absence, un départ, ou une pression de sa hiérarchie ou des I.R.P. ? Ou bien laisser faire, en espérant qu’avec le temps cela s’apaise ?
Pusillanime : Qui est timide, qui craint le risque, les responsabilités ; qui manque d’audace, de courage, de fermeté.
Le courage managérial se manifeste également dans la capacité du manager à solliciter de l’aide lorsqu’il ne comprend pas certaines décisions ou ne se sent pas en phase avec sa direction. Cette démarche lui permet de mieux saisir le bien-fondé des orientations prises et de se doter d’arguments solides pour les soutenir.
Loin d’être une simple qualité innée, le courage managérial représente une compétence qui peut être développée et renforcée, reposant sur des valeurs de justice et sur la volonté de servir durablement les intérêts de toutes les parties prenantes : hiérarchie, entreprise et salariés. Méthode et entraînement sont alors indispensables.
Par ailleurs, dans un contexte de changement permanent et d’incertitude, le courage managérial se traduit aussi par la capacité à exprimer le fait de ne pas savoir. « Je suis désolé, mais je ne sais pas. Je n’ai pas plus d’informations à propos de la réorganisation. » Non, le manager ne doit pas tout savoir, ni être infaillible.
« Et je hais ces cœurs pusillanimes, qui, pour trop prévoir la suite des choses, n’osent plus rien entreprendre. » Molière, Les Fourberies de Scapin
Nouvelle compétence 2 : Le management hybride, redéfinir la collaboration et la confiance
Le management hybride, né de la transformation accélérée des modes de travail suite à la crise du Covid, constitue l’un des défis majeurs pour les managers aujourd’hui. Cela nécessite un véritable changement de mentalité. Et cinq ans après, force est de constater que certains managers sont encore figés dans leurs anciennes pratiques. Ils cherchent à contrôler le travail réalisé ainsi que la façon de le faire. Les réunions animées en présentiel sont descendantes. Ils sont souvent méfiants lorsque, suite à un appel, un collaborateur n’est pas disponible.
Il s’agit de passer d’une culture du contrôle vers une culture de la confiance, abandonnant le présentéisme au profit d’une évaluation basée sur les résultats et le travail réalisé. Ces transformations redéfinissent profondément la relation entre le manager et ses collaborateurs et impliquent une révision complète des méthodes d’animation d’équipe. Les managers ne peuvent plus s’appuyer uniquement sur la proximité physique pour assurer la cohésion et maintenir l’engagement. Ils doivent développer de nouvelles approches pour créer du lien et stimuler la performance collective malgré la distance.
L’animation des réunions hybrides ou 100 % en visio est un autre défi et une nouvelle compétence à acquérir. Trop souvent, les réunions s’enchaînent sans pause, et sont animées sans interaction entre les participants. Pourtant, Teams ou Zoom proposent des fonctionnalités d’animation en sous-groupes, dans des salles virtuelles. Il est très facile de répartir 15 collaborateurs en 5 salles de 3, pendant un temps donné. Klaxoon et Whiteboard offrent la possibilité à chaque sous-groupe de partager et de produire un livrable.
Nouvelle compétence 3 : Le management intergénérationnel, de la génération Z aux seniors
C’est un vrai défi pour les managers, nécessitant une adaptation significative des pratiques d’encadrement. La génération Z se caractérise par sa quête de sens, son besoin d’autonomie et sa maîtrise native des outils numériques. Cela requiert une approche managériale fondée sur la transparence, l’explication du sens, une reconnaissance régulière et un respect accru de leur équilibre vie professionnelle-vie personnelle.
Les managers doivent renforcer leur capacité à donner un feedback continu et constructif. Il ne s’agit pas d’improviser un point rapide, mais de prendre le temps de faire un retour argumenté et factuel sur les résultats et sur la manière de les atteindre, en soulignant les améliorations attendues. Là aussi, méthode et entraînement sont essentiels.
Parallèlement, la présence prolongée des seniors dans l’entreprise, résultant des réformes des retraites et de l’allongement des carrières, nécessite une adaptation des pratiques managériales. Les managers doivent aujourd’hui développer des compétences pour valoriser l’expérience de ces collaborateurs, faciliter le transfert de connaissances et adapter les conditions de travail aux spécificités de cette tranche d’âge. Mais surtout, ils doivent répondre à un défi majeur : comment maintenir la motivation des collaborateurs en fin de carrière
Nouvelle compétence 4 : Vous avez dit « Intelligence collective » ?
La facilitation et l’intelligence collective deviennent également des compétences clés à maîtriser pour les managers de 2025. Il s’agit de doter les managers des méthodes et outils nécessaires pour mobiliser l’intelligence collective de leurs équipes, favoriser la co-construction et générer des solutions innovantes. Cette approche participative du management, valorisant la contribution de chacun, répond particulièrement aux attentes de la génération Z, désireuse de contribuer activement aux décisions qui la concernent.
Ceux qui maîtrisent ces méthodes auront un avantage décisif et sauront mobiliser leurs équipes. Il peut s’agir d’exploiter le World Café ou le Fishbowl, ou plus simplement d’animer de façon participative des sous-groupes, y compris en visio (comme mentionné précédemment). Les membres de la génération Z y sont particulièrement sensibles.
Nouvelle compétence 5 : Le manager antifragile face à l’incertitude et au changement permanent
Face à un environnement caractérisé par l’incertitude et le changement permanent, les managers doivent cultiver leur capacité d’adaptation et celle de leurs équipes. Plus que l’agiltité, la résilience, l’antifragilité est une des 6 nouvelles compétence à acquérir.
Le concept d’antifragilité, développé par Nassim Nicholas Taleb, va au-delà de la résilience : il ne s’agit pas seulement de résister aux chocs, mais d’en sortir plus forts. Un manager antifragile transforme l’incertitude en opportunité et apprend à prospérer dans un environnement instable. Et ce n’est pas une injonction !
Cela implique plusieurs leviers concrets, une nouvelle posture et une autre vision du changement :
- Favoriser une culture de l’expérimentation : plutôt que de craindre l’échec, il s’agit d’encourager les tests, d’apprendre rapidement et d’ajuster les stratégies en fonction des retours du terrain.
- Renforcer la collaboration et la solidarité : face aux crises, l’intelligence collective devient un atout. Un manager doit cultiver un esprit d’entraide et de responsabilité partagée pour que l’équipe absorbe mieux les chocs.
- Adopterune posture proactive face au changement : au lieu de subir les transformations, un manager antifragile les anticipe et les façonne, en intégrant un état d’esprit d’amélioration continue. Puisque le changement est maintenant permanent et inéluctable, il s’agit de l’accepter, de l’intégrer et de le voir autrement. Et si c’était une opportunité, un moyen pour se renforcer ?
- Gérer l’énergie plutôt que le stress : dans un contexte incertain, l’épuisement guette. Prendre soin du bien-être de son équipe et instaurer des rituels de récupération devient essentiel pour maintenir une dynamique durable.
Plutôt que de craindre l’imprévu, de rester figé dans ses habitudes ou de refuser un changement inévitable, les managers doivent apprendre à s’en nourrir, à en tirer des leçons et à bâtir des organisations plus flexibles, plus réactives et plus solides. Il ne s’agit plus de faire face au changement, face à l’incertitude mais bien de faire AVEC !
L’antifragilité devient ainsi une compétence clé pour naviguer dans le monde du travail.
Nouvelle compétence 6 : Le manager, préventeur des RPS
Tous les managers ont été ou seront confrontés à une situation de risques psychosociaux (RPS) dans leur équipe. Ils sont en première ligne ! Pourtant, très peu sont formés à ce sujet.
La prévention et la gestion des RPS constituent aujourd’hui une dimension incontournable du rôle managérial. Ils ont une responsabilité particulière dans l’identification, la prévention et la gestion de ces risques. Le contexte actuel, marqué par l’intensification du travail, les transformations organisationnelles rapides et la porosité croissante entre vie professionnelle et personnelle, accentue les facteurs de stress et de tension au travail. Face à ces évolutions, les managers doivent développer une vigilance accrue ainsi que des compétences spécifiques pour préserver la santé mentale et le bien-être de leurs collaborateurs, tout en maintenant la performance collective. Ils doivent ainsi savoir répondre à ces questions essentielles :
- Comment puis-je prévenir les RPS pour mieux les éviter ?
- Comment créer, dans mon équipe, les conditions de la confiance et une écoute sincère, pour qu’un salarié partage avec moi une situation difficile avec un collègue ou un autre manager ?
- Et surtout, comment dois-je réagir quand un de mes salariés est en situation de RPS ? Quelles sont les bonnes pratiques et les erreurs à éviter ?
Or, ces sujets sont encore trop peu abordés en formation, et les managers manquent d’outils et de soutien. Leur position les place face à une double responsabilité, car d’une part, ils doivent être capables d’identifier les signaux d’alerte et les facteurs de risque pour agir rapidement, mais d’autre part, ils sont eux-mêmes exposés à des pressions significatives, comme l’attestent les études menées par l’APEC et Malakoff Humanis.
Le management impossible ou empéché ?
Un manager sur deux déclare que sa charge de travail a fortement augmenté (55 %). La difficulté à recruter, l’absentéisme et les départs subis renforcent cette charge. À cela s’ajoutent un reporting croissant et l’enchaînement des réunions en visio, réduisant drastiquement le temps disponible pour gérer son équipe. Manager devient alors difficile, voire impossible !
Plus le temps disponible pour manager est rare, plus il doit être optimisé. Il est indispensable de renforcer les compétences managériales sur tout ou partie de ces six nouvelles compétences essentielles. Et l’enjeu est de taille ! L’engagement des collaborateurs, leur loyauté et leur fidélité sont en effet des leviers incontournables pour assurer la performance collective de l’entreprise.
